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物流
10亿美圆豪赌
对照京东和亚马逊的开展史，那两家公司类似的处所良多，同样是全品类销售，供给一站式消费的平台，同样是自采自销，控造供给链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产物的时候，2008年超越了新蛋；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产物，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视做中国的亚马逊。
不能不说，贝佐斯和刘强东的思绪很类似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商时机的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
京东是什么时候发作蜕变的，酿成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。那是亚马逊没有做的工作，亚马逊的物流建立重在仓储，最初一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完美、标准的物流系统，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）可以建成笼盖中国全境的收集。快递公司多以加盟店的体例扩张地皮，那招致了办事量量极其不不变，充溢着各类暴力卸货的手段，以至丢货的变乱很多，良多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法逃溯。
刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划，投资人暗示，你先做做预算吧，不间接否掉的原因是欠好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美圆。投资人一看那个数字，都要哭了，你连2000万美圆都没有融到，如今说要花10亿美圆，那还让不让人活啊？
徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单必定亏钱，一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间吃亏，京东受得起吗？
刘强东对峙要做。投资人固然没有彻底想通，也没有出格剧烈反对，刘强东的决策到底对不合错误，在阿谁阶段是没有谜底的。但他们相信，刘强东对贸易有着出格强烈、灵敏的嗅觉。
2007年8月，刘强东起头在北京小范畴试点，雇用北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如亚运村站笼盖了北京北部大部门地域，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的5名配送员负责大要一百平方公里的地域，一天送货三四百单。2009年上半年，亚运村团结为3个站点，将天通苑和望京划拨进来，另设站点，公司开设配送站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经笼盖北京五环内。
促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户赞扬超越一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。其时物流行业野蛮卸货、拆货的现象很严峻，间接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外旁观着是好的，现实里面已经坏了。第二是因为第三方快递公司不克不及做代收货款的营业，就算是能做那块营业的，也老是压款，15天返给京东算是快的了。风险也高，因为快递公司加盟店居多，有些老板痛快卷款跑掉，公司也没有法子。
其时的物流行业就是如许，你不成能指望行业改动，那就本身做。其时，京东并没有详细的成本测算，也不晓得怎么算，就是一层次由：那么干，客户赞扬就少了，更多的人来京东消费。
2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同窗聚会，在酒桌上说：物流是企业开展的瓶颈。他告诉本地一位做摩托车配件的同窗，你要做大，就得将那个区域的物流做好，做到最详尽，你的规模就会更上一层。
那家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO，讪笑京东，我们永久不做物流，应该和第三方合做。但是，新蛋在中国几乎鸣金收兵，物流却成了京东的核心合作力。没有配送，京东也没有理由成为电商B2C行业第一。若是一件事每小我都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只要做成他人认为不成能做成的工作，那才实正有价值。
把韵达配送站“一锅端”
2007年4月，京东设立华南区，笼盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任京东华南区第一任总司理（现任华中区总司理），分公司成立的时候，刘强东来到广州，当他在白云机场与易文杰辞别的时候，他握着易文杰的手说：“老易，广州就交给你了。”
华南区域一起头只要13名员工，在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子做为临时批示部，员工穿戴寝衣睡裤抱着电脑在那里办公，刚参加的新人还认为那家公司是做传销的。那13名员工，在短短一个月里，完成了位于海珠区海联路48号的办公室拆修，建起了2000多平方米的库房，完成了2000多单订单的发货，配送全由第三方快递承担。
2007年，华南区刚成立不久，就在广州市荔湾区成立了华南第一个配送站——康王站，并逐步组建本身的配送步队， 6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年，华南第二个站点设在深圳，笼盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后，就满足不了需求，需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民，150万外来生齿，治安紊乱，有出名的“砍手党”。易文杰不能不从其他区域抽调站长和骨干配送员前去宝安开设站点。
深圳配送范畴大，配送员效率降低，必需加密网点规划，本身成立速度就慢了，易文杰让深圳片区司理找韵达快递配送站的站长和配送员，等他们送完货，请他们喝酒，将京东前景和配送员在京东的待遇逐个讲清晰。韵达的站长说，没说的，我明天就过来。回头，他立马跟房东谈，我找到新店主了，跟新店主从头签合约。那些从韵达过来的站长和配送员们，做了前期培训，就马上运做起来的，将门头的招牌一换，一夜之间酿成了京东配送站。
可以一锅端的原因是，那些配送员多为老乡，会在暗里交换，各家公司的办理和待遇。京东尊重配送员，定时发工资，每个配送站拆有空调和热水器。南方湿润炽热，华南区刚开设站点的时候，有配送员住在站点里，刘强东到站点一看，马上决定所有站点拆空调和热水器，他和易文杰吃饭的时候再次强调，老易，你什么时候能办到？给个时间。
而配送员的要求就那么简单，以前在韵达，站点连电电扇都没有。
在京东，若是有人完成不了今天的使命，各人会配合处理剩下的货。在其他快递公司，今天送完货了，拿了100元提成，还有同事没送完货，他们不会互相帮忙。同样是辛苦，京东收入更高，团队气氛更好，所以，其他快递公司的配送员一夜之间就过来了。
有意思的是，华南区域最早的13个老员工，还有10个在京东。原因有四，第一，对公司有自信心，第二，必需有好的平台，能提拔本身，第三，有值得期望的收入。第四，有个能关心人、谅解人、给人正能量的老板。
爆仓
2008年11月，京东赶上有史以来最严峻的爆仓，库房面积不敷，订单超越了消费才能，那是汗青上最严峻的一次爆仓，京东不能不在网站发出通知布告，劝阻用户在京东下订单，建议他们到别处去消费。若是用户继续下订单的话，会因为严峻耽搁的送货时效形成极大的口碑丧失，那丧失远远大于因封闭下订单功用而暂时丧失的销售额。
每天晚上6点，在银丰大厦上班的员工都坐车赶到库房，收货、打包、上架，半途只能渐渐忙忙地吃盒饭，盒饭欠好吃，又买来良多老干妈拌饭。忙到晚上一两点钟，公司摆设车送回城里，第二天照旧上班。那些在办公室坐着的员工们，深深体验了一把仓储员工的辛苦，负责打包的员工手上缠着刀片，唰唰地割开胶带，手上都有冻伤、割伤。仓库冬天比室外冷，若是是上架的话，跑来跑去，出汗发热，有员工凌晨三点出门才发现羽绒服都被汗水浸透了。而打印快递单那些站在那里不动的活，员工一晚上下来，哪怕脚边有电暖扇，回家用热水泡上老长时间的脚才气暖得回来。
此次爆仓也促使了刘强东在物流上加大投入。2009年，他决定自建第一个库房（此前的库房都是租的）。陈生强一算，一个库房需要花1到1.5亿美圆。他问刘强东，你确定吗？刘答复：确定。他再问：你实确定？刘再答复：确定，必然要弄。
其时没有政府关系部，没有市场部，陈生强起头跟各地政府谈拿地的事，第一轮就喝趴了。在上海嘉定，对接的政府官员说，我们那里有新蛋，是国际公司，对京东爱理不睬的。成果上海嘉定管委会主任从美国出差回来，赶紧叫人联络陈生强，因为他在美国的时候，造访新蛋，对方总说京东若何欠好。他一揣摩，你骂人家，必定是被打了。
2010年起头，京东增加了食物仓、图书仓。京东营业快速开展，但是仓储收集的建立良多时候跟不上公司营业开展程序。因为持续融资，在资金上的问题其实不大，在那几年，京东在仓储建立上更大的痛点就是找不到契合京东需求的大面积的单体仓库。尤其是2010年，电商发作式增长，需求井喷，政府对物流设备规划比力落后，物流地产欠缺，狼多肉少，要找到现成的、契合要求的仓库很难，往往是到了时间点要开仓，未必能找到仓。京东每年有40%的仓库在搬场，仓储系统从高管到下层员工，都练成了搬仓的好本领，可以在不影响日常订单消费的情况下，在有限时间内搬仓完毕，比拼的是手艺含量和运营办理才能。
令人头痛的，除了找仓库以外，还有找人。办理层缺人，有经历的电商从业人员其实不多，只能内部提拔，以及到物流行业挖人。下层员工也缺人，为了雇用员工，京东人力资本部想尽法子，报名参与雇用会，联络本地劳保部分搜集闲散人员材料，四处贴小告白、刷墙，也和开设物流、电商专业的学校合做，给学生练习时机。每次过来一两百人，都是十八、十九岁的中专生、大专生，第二天到库房一看，呼啦啦地走了一二十人。
2008年到2009年库房缺口太大，一个月恨不得入职几百上千人，京东品商标召力有限，加上库房偏僻，京东仓储工做的承受度很低，所以大量接纳了调派员工。但是，京东本身的员工，福利、工资、保险都是齐备的，第三方调派就那个费用扣一点，阿谁费用扣一点，员工埋怨声音比力大，成果京东内部门成了京东系和调派系。曲到2010年，刘强东决定，所有员工都本身雇用，不要调派员工，福利待遇同一，不会同工差别酬，又便于办理，想摆设培训就摆设培训。
当初当当在7个城市有仓库，京东仅在5个城市有仓库。后来，两者不再是一个数量级的比照。2014年3月、9月，我曾两次到成都会西北、郫县普洛斯物流园区去察看，2012年京东、当当、亚马逊中国、凡客诚品同在一个园区，过了两年，当当、亚马逊中国将仓库撤掉，搬到了离成都约100公里的眉山，凡客诚品的仓库也不见了，那个物流园的大部门仓库如今成了京东的库房，与京东邻接的仓库，是小米的库房，在2013、2014年风头很劲的另一家明星公司。
仅仅是一个仓库地址的变迁，就令人唏嘘，让我触摸到贸易合作的残酷，有京东员工平平又骄傲地说：“我们跑得很快，我们一路看着合作敌手一个个地倒在我们脚下。”若是你比合作敌手慢了一步，可能就要落后。当当在品类扩张的速度慢了，在融资的速度上慢了，而京东密集地融资，投入大，操纵规模扩大投入，又反过来用投入带动规模增长。持续连结十年高速增长，而且在到达百亿规模之后还能持续4年连结高度增长的公司，百里挑一，京东是此中一个。
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本文来源于李志刚的《创京东:刘强东亲述创业之路》一书。
李志刚，贸易做家，出书有《九败一胜：美团开创人王兴创业十年》、《人生：中国首部贸易领袖集体列传》、《倾覆者：中国贸易变化中的重生代企业家》。曾任《彭博贸易周刊/中文版》编缉、《全球贸易典范》总编缉、《东方企业家》编缉、《南方都会报》记者。2014年成立李志刚工做室，通过文章、书等产物，专注于创业研究。
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